„Red Hat“ gali būti vienintelis atvirojo kodo milijardo dolerių vienaragis, tačiau generalinis direktorius Jimas Whitehurstas mano, kad principai, verčiantys bendrovę klestėti, yra plačiai taikomi - tai yra atvirumas, meritokratija ir įnirtingos „ad nauseum“ diskusijos.
Nors paskutinis atributas gali atrodyti ne kaip nugalėtojas, bet gali būti, kaip Whitehurstas paaiškina naujoje knygoje „Atvira organizacija“.
Kaip teigė Peteris Levine'as, įmanoma, kad „niekada nebus kitos raudonos skrybėlės“ - arba, kaip tvirtinau, „raudona skrybėlė“ yra vienkartinė. Bet tai nereiškia, kad mes nesugebame išmokti būti panašesni į „Red Hat“ ir tuo pasinaudoti.
Tuo tikslu atsisėdau su Whitehurstu aptarti „Atviros organizacijos“ ir apie tai, kaip ne atvirojo kodo įmonės galėtų sekti „Red Hat“ pavyzdžiu.
„Atviros organizacijos“ atidarymas
Whitehurstas ne visada dirbo „Red Hat“. Prieš aštuonerius metus „Whitehurst“ „Delta Air Lines“ kompanijoje „Red Hat“ atsisakė didelės galios COO vaidmens, todėl kai kurie pramonės atstovai (įskaitant mane) sukrėtė mūsų kolektyvines galvas ... ir kumščius.
Tačiau artėjant 10 metų darbo Whitehurstas akivaizdžiai buvo naudingas „Red Hat“. Nepaisant sunkių, nuosmukio ištiktų pirmųjų metų, „Red Hat“ akcijų kaina nuo to laiko nuosekliai kilo.
„Red Hat“ taip pat buvo naudinga Whitehurstui, privertusi jį pabrėžti „Delta“ ir „Boston Consulting Group“ šlifuotas teigiamas lyderio savybes bei išmokti naujų. Pasirodo, šie naujieji skiria atvirą organizaciją. Kaip jis rašo:
„Atvira organizacija“, kurią apibrėžiu kaip organizaciją, įtraukiančią dalyvaujančias bendruomenes tiek viduje, tiek išorėje, greičiau reaguoja į galimybes, turi prieigą prie išteklių ir talentų už organizacijos ribų, įkvepia, motyvuoja ir įgalina žmones visais lygmenimis. veikti atskaitingai. Atviros organizacijos grožis yra tas, kad kalbama ne apie sunkesnį pedalų judėjimą, o apie naujų energijos šaltinių naudojimą tiek viduje, tiek išorėje, kad neatsiliktų nuo visų sparčiai besikeičiančių jūsų aplinkos pokyčių.Visa tai skamba puikiai, bet kaip to pasiekti praktiškai? Whitehurstas pažymi, kad tai reikalauja, kad įmonės „pereitų prie žmonių, kaip bendruomenės narių, mąstymo, pereidamos nuo sandorio mąstymo prie įsipareigojimu pagrįstos mąstysenos“. Būtent šis įsipareigojimas, labiau nei bet kas kitas, „įkvepia [darbuotojus] tikrai pasirinkti ir kiekvieną dieną įnešti savo aistros ir energijos į savo darbą“.
Įsipareigojimas atviroje Whitehurst organizacijoje yra abipusis. Su darbuotojais nesielgiama kaip su nesąmoningomis avimis. Veikiau jie užsiima lygiais.
Kurkite tai, kas jums patinka
Užuot tai, kad vadovybė diktuoja tai, ką turi daryti bijūnai, atviros organizacijos iš esmės pačios organizuojasi. Kaip jis rašo: „Visų rūšių projektai, ne tik programinė įranga, natūraliai atsiranda visoje„ Red Hat “, kol visiems akivaizdu, kad kažkas turi dirbti visą darbo dieną“.
Skamba neįmanoma? Toliau Whitehurstas man pasakė: „Jūs leidžiate žmonėms eksperimentuoti, bet kuriate pakankamai mažus projektus, kad jie nebūtų lažybų kompanijos pastangos. Jie kartojasi su daugybe kontrolinių punktų. Nežinau, kaip jūs iš tikrųjų leistumėte savo žmonėms turėti daug veiksmų laisvės, jei jūs taip pat neturėtumėte laipsniško vystymosi proceso “.
Tie, kurie pelnė pasitikėjimą, gauna galimybę kurti daugiau. Kiti seka. "Yra derinys iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų", - pabrėžia jis.
Tačiau net ir tada, kai nurodymai pateikiami iš viršaus į apačią, Whitehurstui ir kitiems vadovams neleidžiama visada būti teisingiems atviroje organizacijoje. Tiesą sakant, tiek knygoje, tiek mūsų pokalbyje tai skamba taip, kad vadovavimas atviroje organizacijoje apima daug kritikos. Svarbu tai, kad tokia kritika yra pagrįsta atviroje diskusijoje, o ne už nugaros.
Klausantis, kaip Whitehurstas kalba apie procesą - alsuojantis nesibaigiančiomis el. Pašto gijomis, telefono muštynėmis ir kitomis konfrontacijos formomis, tai atrodė kaip didelis darbas vien tik norint priimti sprendimą. Tai esmė, jis man pasakė. „Jūs turite tikėti, kad galų gale priimsite geresnį sprendimą. Mes tai darome priimdami sprendimus, o ne po sprendimo ir įgyvendinimo etape “.
Diskusijų ir veiklos metu geri sprendimai - ir geri darbuotojai - kyla į viršų.
„Termostatų“ įjungimas
Tradiciškesnėje kompanijoje visokios biurokratinės nesąmonės trukdo pripažinti nuopelnus. Net ir senosios mokyklos įmonėse atsiranda „termostatų“.
Šie termostatai yra pripažinti organizacijos lyderiai, net jei jie neturi VP pavadinimo. Tačiau „tradicinės įmonės problema yra ta, kad iš tikrųjų daugelis termostatų nebus reklamuojami, nes jie dažnai yra nesąžiningi“, - man sako Whitehurstas. „Jie mato problemas, kurios niekada nėra sprendžiamos. Jie mato visą šį neveikiantį dalyką, skundžiasi, o kiti juos traukia, bet jie niekada nėra paaukštinami, nes yra sutrikdytojai “.
Tačiau „Red Hat“, pasak Whitehursto, termostatai gydomi priešingai.
„Turite įtraukti tuos žmones ir jų išklausyti. Tada galite juos padaryti tikrai produktyvius “. Tiesą sakant, jis tęsia, o termostatai kitur gali būti suvokiami kaip neigiami, o tokioje atviroje organizacijoje kaip „Red Hat“ „termostatai būna teigiami“. Kodėl? Nes jie girdėti. Kažkas neigiamai nusiteikęs „linkęs šaukti“.
Pažymėtina, kad „Red Hat“ rado būdų, kaip reklamuoti šiuos termostatus, nesuteikiant jiems titulų, kurių jie gali nenorėti arba kurie gali būti netinkami jų sugebėjimams. „Red Hat“ skiria „pasiekimų karjerą“ ir „pažangos karjerą“, o pirmoji apima „darbo užmokesčio skales, kurios ir toliau didėja, net nepaaukštinus titulo“.
Toks mąstymas yra prasmingas įmonėje, kuri atsirado iš atviro kodo bendruomenių ir toliau glaudžiai į jas žiūri. Bet ar tai gali veikti jūsų įmonėje?
Jūs taip pat galite būti atviras
Kai paklausiau Whitehursto, ar visa ši atvirumo plepėjimas buvo „dangaus danguje“ teorija, kuri veikia „Red Hat“, bet gali neišversti į banką ar mažmenininką, jis nesutiko.
„Deltoje“ nelabai supratau, kaip bendrauti su priekine linija. Prisimenu, kaip anksti kalbėjausi su darbuotojais ir sakiau jiems, kad jie galėtų padaryti lėktuvus laiku. Taip buvo galima apsisukti įmonėje. Mes mirę paskutiniai ėjome į pirmąjį numerį. Viskas, ką padariau, buvo pasakyti žmonėms apyvartos strategijos kontekstą ir jie tai padarė. „Delta“ yra didelė, tradicinė įmonė, turinti tradicinę darbo jėgą. Bet tai pavyko. Jūs suteikiate žmonėms kontekstą, kaip jie atitinka strategiją, ir žmonės pakils ir pristatys. Paprastas mąstymo patikslinimas - mano vaidmuo yra įtraukti darbuotojus ir priversti juos norėti tai padaryti - gali padaryti esminius pokyčius bet kurioje įmonėje.Galbūt tai labiau nei argumentuotas sprendimų priėmimas, pasiekimų karjera ar dar kas nors kita - tikrai apibrėžia „Red Hat“ ir atvirą organizaciją. Tai taip paprasta, bet taip retai pastebima. Darbuotojai yra apsaugoti nuo pačių duomenų, kurie galėtų padėti jiems būti sėkmingesniems ir užkirsti kelią kalbėti, nes jų pareigos neturi pakankamai svorio.
Tačiau „Red Hat“ yra atvira organizacija, bendruomenė yra visa, o bendruomenė galiausiai yra susijusi su asmenimis. Švęsdama savo bendruomenės narių paslėptą didybę, „Red Hat“ skatina siautulingą darbuotojų atsidavimą. Tai yra pamoka, kurią gali pritaikyti bet kuri įmonė.
